Enterprise Mobility 3.0, l'autre révolution

L’Enterprise Mobility 3.0 est celle qui relie les objets entre eux, après l’entreprise 2.0 qui a relié les humains. Désormais, il s’agit de relier les objets entre eux -et par la même les humains- et donc fixer de nouvelles perspectives: mobilité, gestion de données, nouvelle relation entre collaborateurs, renforcer l’interaction avec les clients… Pour Mobistar, l’Enterprise Mobility 3.0 change la donne et ouvre la porte à une infinité de possibilités.

«Avec l’Enterprise Mobility 3.0, nous avons l’opportunité de passer en revue l’intégralité des processus d’entreprise pour repenser et améliorer son fonctionnement», explique Stéphane Beauduin, Chief Enterprise & Wholesales Officer, Mobistar.

Pour Mobistar, c’est un changement de paradigme : faire basculer la réflexion des terminaux vers les données et outils; réfléchir «environnement de travail» et non plus «poste de travail». Mieux : l’Enterprise Mobility 3.0 permet de revoir les processus. Pour commencer, il s’agira de prendre en considération ceux que l’on ne contrôle pas vraiment. Un département IT ne traite en général que 50 à 60% des processus d’une entreprise, a chiffré Gartner. Ce qui veut dire qu’au moins 40% des processus restent dans un angle mort pour la plupart des entreprises.

«On se rend compte que, par le passé, certains processus n’ont pas été soumis à l’IT, constate Stéphane Beauduin. En cause, bien souvent, des machines qui n’ont pu être intégrées par l’IT. C’est ainsi que l’on n’a jamais pu associer une machine de production ou un camion au réseau de l’entreprise. Depuis, cette restriction est tombée. Ce qui ouvre de nouvelles perspectives.» Bref, la véritable opportunité de la mobilité réside dans l’automatisation des processus. Plus précisément dans l’interconnexion des hommes et des machines. Avec pour objectif de permettre structurellement l’émergence de nouvelles opportunités business.

Aussi, la mobilité renforce la transformation business. Son intérêt réside surtout dans sa capacité à capter le contexte qui entoure ou influence le processus. Il s’agit d’informations que l’on peut tirer de l’environnement dans lequel on opère afin d’améliorer les processus, lesquels gagneront en efficacité et seront davantage orientés client. La localisation d’une machine, voire d’un véhicule va permettre, par exemple, de mesurer à distance l’état de la consommation d’un distributeur de boissons ou l’itinéraire du transporteur chargé des réassorts.

Forrester Reasearch identifie la valeur inexploitée de la mobilité dans les données contextuelles qu’elle recèle. Grâce à elles,«toutes les initiatives marketing, mais aussi de vente et de support de l’entreprise peuvent être revisitées et améliorées, bien au-delà du champ des mobiles». Et d’expliquer qu’en tant que «centre ou hub de nos expériences déconnectées et en ligne, les interactions mobiles sont un catalyseur puissant pour le marketing contextuel.» Bref, bien plus qu’un canal de communication, c’est une nouvelle mine d’or !

Pour Mobistar, l’enjeu consiste à combiner les données mobiles avec d’autres «sources d’intelligence» se rapportant aux clients ou consommateurs et provenant des multiples équipements utilisés. Il s’agit d’obtenir «une compréhension plus fine des comportements et ainsi d’anticiper les besoins et attentes». Nespresso, un des premiers clients en M2M (Mobile-to-Mobile) de Mobistar est un bel exemple d’entreprise qui applique le principe de l’information tirée du contexte : dans le secteur HORECA, son business model repose sur la disponibilité permanente de capsules. La connectivité permet aussi d’optimiser les opérations de maintenance, afin d’éviter les pannes, donc d’assurer la continuité du business.

Aujourd’hui, ce n’est plus seulement l’industrie qui est concernée, toutes les entreprises le sont -ou le seront- à long terme, conséquence de la transformation numérique qui s’opère. De là, l’importance des objets connectés. En capturant de l’information contextuelle des activités sur le terrain -la température, les distances parcourues, les stocks, les chocs, etc- la mobilité s’inscrit dans l’amélioration continue des processus de l’entreprise.

L’idée, insiste encore Mobistar, n’est pas de procéder à une refonte complète du fonctionnement de l’entreprise, mais d’adapter les processus, habitudes et outils de travail aux nouveaux réflexes et besoins des consommateurs. Sous cet angle, il s’agit davantage d’une transition numérique que d’une transformation digitale.

«Selon des calculs basés sur la valeur que les clients Mobistar génèrent déjà actuellement via leurs applications M2M en Belgique, chaque carte SIM insérée dans une machine crée environ 500 EUR de chiffre d’affaires pour le client, sous la forme de matériel/logiciels/services offerts dans le produit fini, et ce, tant sur le marché professionnel que résidentiel», argumente Stéphane Beauduin.

Définir une réelle stratégie d’accompagnement 3.0

Afin de garantir l’efficacité opérationnelle du déploiement d’outils mobiles au sein d’une entreprise, le plan de conduite du changement doit, davantage encore que pour des projets ‘classiques’, mobiliser tous les acteurs.

Les facteurs clefs de succès dans ce type de situation sont de plusieurs ordres. D’abord, traiter le sentiment d’urgence qui est la première étape du changement vers la mobilité en entreprise. Le rôle du benchmark est important, notamment dans des secteurs où d’autres ont adopté des démarches similaires avec des bénéfices tangibles. L’annonce par un concurrent du déploiement d’une nouvelle solution mobile visant à optimiser l’activité des commerciaux sur le terrain est souvent l’occasion pour une entreprise de s’interroger sur ses propres pratiques.

Deuxièmement, s’assurer de la mobilisation des dirigeants, pour faire de la mobilité un véritable axe stratégique pour l’entreprise. Troisièmement, définir et communiquer la vision de l’entreprise auprès de l’ensemble des collaborateurs -c’est-à-dire donner du sens, fixer des objectifs réalistes. Quatrièmement, identifier les obstacles au déploiement de solutions mobiles -ils peuvent être nombreux. Une étape de Business Process Modelling (BPM) est souvent nécessaire pour se reposer la question de l’optimisation et pour ne pas se limiter à plaquer des outils modernes sur des processus obsolètes.

 

Source : Solutions